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Antoine Schaub

Autodesk, Nestlé, Postfinance, Tamedia ou encore plus récemment CarPostal: toutes ces entreprises, aussi diverses soient-elles, ont pour point commun de vouloir se séparer d’une partie importante de leur personnel dans un futur proche ou de l’avoir fait au cours de l’année écoulée. La liste pourrait être encore plus longue, tant les annonces de restructurations et de licenciements n’arrêtent pas de se succéder. Pourtant, un secteur bien précis semble être jusqu’ici épargné: celui des ressources humaines. Selon le Baromètre Swiss Risk&Care, en 2017, un quart des entreprises romandes voulait investir dans les ressources humaines. Un constat partagé par David Giauque, sociologue des organisations à l’Université de Lausanne: «Le domaine de la gestion des ressources humaines ne connaît effectivement pas de crise, ce qui est très bien pour cette fonction transversale, mais ce qui peut également être interprété comme un indicateur que les choses ne tournent pas complètement bien dans les entreprises.»

Le principal problème? La démotivation des employés. Ceux-ci ressentent de plus en plus le besoin de trouver du sens à leur travail, et lorsqu’ils n’y arrivent pas, leur implication dans l’entreprise en pâtit. Cela est encore amplifié par la stagnation actuelle des salaires: lorsqu’ils voient le fruit de leurs efforts finir dans les mains des actionnaires sans que cela ne change rien à leur compte en banque à la fin du mois, les salariés baissent assez logiquement les bras, et c’est d’autant plus valable lorsque le revenu de la personne est de base peu élevé. Annick Gransart, consultante RH pour Finders SA explique: «Les salaires représentent les coûts les plus élevés dans le budget d’une entreprise. Dans la recherche constante d’optimisation, la direction va tenter de contenir ces coûts.» Les organisations essaient donc de remotiver leurs employés en renforçant leur secteur RH plutôt qu’en augmentant les salaires. Les RH sont ainsi toujours plus nombreux dans le monde du travail et doivent réussir à remobiliser les troupes sans pouvoir jouer la carte du bonus de fin d’année.

Si tu n’es pas heureux, c’est de ta faute

Pour parvenir à cette mission, les responsables du personnel misent sur une autre dimension: le bien-être des employés. On a tous en tête le «management à la cool» tout droit venu des Etats-Unis, où les séances de brainstorming se transforment en partie de babyfoot et où la fin de journée se prolonge en apéro «teambuilding». Cette vision très caricaturale n’est pourtant pas si éloignée de la réalité que ça. Un nombre toujours plus important de mesures sont mises en place pour faire du lieu de travail un endroit convivial dans lequel les salariés se sentent pleinement intégrés. Benoît Moransais, directeur de l’entreprise de consulting RH Qualintra, insiste sur l’importance de laisser une place à l’avis des employés dans les prises de décisions: «L’enjeu est de développer une culture d’écoute et de feedback pour que les collaborateurs puissent participer au processus décisionnel.» L’objectif, sur le papier en tout cas, est de responsabiliser les salariés pour que ceux-ci retrouvent du sens dans leur activité et s’impliquent davantage. Pour Benoît Moransais, cela joue même un plus grand rôle sur leur motivation qu’une augmentation de salaire: «En Suisse, ce qui motive les collaborateurs, c’est principalement le sens qu’est donné au travail, la confiance que l’on porte dans la direction, et sa capacité à transmettre son enthousiasme pour le projet commun qu’est l’entreprise.»

Cette quête apparente du bonheur des collaborateurs et le souci de les intégrer dans les prises de décisions stratégiques de l’entreprise risque paradoxalement de se retourner contre eux. Cela laisse effectivement entendre que les salariés sont les uniques fautifs des difficultés qu’ils rencontrent dans leur emploi, puisque que tout est mis en place pour que leur activité de collaborateur soit la plus agréable possible. «L’employé peut se retrouver seul, voire isolé dans le cas de souffrances en entreprise, et cela est renforcé par le fait que sa valeur au travail se résume à sa performance, dont il reste ultimement le responsable», explique Annick Gransart. Cela se fait en parallèle de mesures incitatives — par exemple la rémunération à la performance¬¬ — qui mettent les salariés en compétition et qui accentuent leur responsabilité individuelle. En réalité, l’employé devient de plus en plus livré à lui-même, en étant confronté à des normes qu’il a intériorisées et qui le poussent à produire toujours plus et mieux.

Des contradictions indépassables

L’évolution du secteur des ressources humaines paraît ainsi pleine de contradictions. D’un côté, les aménagements censés garantir le bien-être des salariés sur leurs lieux de travail pullulent, et de l’autre, les instruments de contrôle et de mise en compétition se multiplient. Publié en 2015, le livre Des ressources ou des hommes?, écrit par Fabienne Autier, Marie-Rachel Jacob et Mar Perezts, s’interroge sur le paradoxe de cette profession, qui jongle constamment entre la complexité des relations humaines et le froid rationalisme de la logique productiviste. L’ouvrage s’ouvre en se posant le questionnement suivant: «Les hommes et les femmes dans l’entreprise sont-ils de simples cellules d’un fichier excel ou des êtres singuliers?» La réponse ne peut qu’être double. Les directeurs RH sont obligés de voir leurs employés à la fois comme des ressources et des humains.

Cette contradiction est directement liée à une autre: le décalage entre les outils développés par les RH et la réalité du terrain. Les responsables du personnel sont pris en étau, avec d’un côté les demandes de la direction, et de l’autre les besoins des employés. Devant constamment répondre à des enjeux financiers, ils peinent à réellement s’immerger dans l’univers concret des collaborateurs, ce qui peut les amener à déployer des procédures qui sont dans les faits irréalisables. Pour atténuer cela, la manageur RH Antonia Sanchez estime important d’«être à l’écoute des suggestions des employés, par des enquêtes de satisfaction par exemple, ce qui permet de mettre en place des initiatives plus concrètes en y apportant une réelle valeur ajoutée». Il s’agit ensuite d’adapter la conduite des ressources humaines en fonction de ces demandes, ce qui au mieux prend du temps, et au pire n’est pas réalisable, laissant le problème insoluble.

Ce pont que font les RH entre la direction et les salariés a aussi pour conséquence de déposséder les cadres de la gestion du personnel. Un tampon se crée entre employeurs et employés, ce qui dépersonnalise les relations dans l’entreprise et peut facilement amener un manque de considération des premiers envers les seconds. Si certains patrons mettent un point d’orgue à se montrer empathiques auprès de leurs collaborateurs et à rester au plus près de leurs préoccupations, d’autres, dans les plus grandes structures, se reposent sur le secteur RH pour se concentrer avant tout sur les aspects financiers et stratégiques de l’entreprise. La disparition de ces liens personnels directs rend les restructurations plus faciles à mettre en place. Il est toujours plus commode de prendre la décision de licencier quelqu’un lorsque l’on ne doit pas annoncer soi-même la mauvaise nouvelle…

Mais pourtant, si cette méthode peut être payante sur le court terme, elle risque d’être désastreuse sur le temps long, en créant un climat d’insécurité allant totalement à l’encontre de l’atmosphère de convivialité que visent à mettre en place les RH. Le sociologue David Giauque explique: «L’altruisme, la solidarité, l’entraide sont des valeurs centrales dans les univers productifs. Il faut redonner aux collectifs de travail une valeur et, ce qui va de pair, aux négociations collectives de travail une nouvelle importance.» Malheureusement, la tendance actuelle, qui est de licencier à tour de bras et de promouvoir l’individualisme jusqu’à rejeter aux employés la responsabilité de leur propre bien-être, va dans un sens totalement inverse.